Classe C também quer coisa boa""
01/02/2010 - O executivo quer reforçar a imagem de companhia premium e, ao mesmo tempo, cortar custos e atrair a nova classe média
Melina Costa
Quando seu nome foi confirmado para a presidência da TAM, há dois meses, o executivo Líbano Barroso recebeu do conselho de administração da companhia uma tarefa paradoxal. Está sob sua responsabilidade construir a imagem de uma empresa preocupada com a alta qualidade no atendimento ao cliente - imagem forjada por seu fundador, o Comandante Rolim Amaro, e que justifica as tarifas até 15% mais caras em comparação com os concorrentes. O problema é que, ao mesmo tempo, a companhia não pretende ignorar o contingente de 86 milhões de consumidores emergentes, um público com exigências bastante diferentes daquelas que a TAM está acostumada a atender. Como atrair a classe C sem popularizar a empresa?
A esse desafio ainda somam-se outros dois. O primeiro é diminuir o peso da empresa. A TAM tem hoje um dos maiores custos entre as grandes companhias aéreas da América Latina. Mais uma vez, o risco é, ao enxugar demais, arranhar a aura premium. "Precisamos ser eficientes, mas sem abrir mão da qualidade diferenciada", diz Barroso. O segundo desafio é realizar o maior dos desejos dos acionistas e transformar a TAM em uma corporação, formada por um grupo de empresas-filhote. A primeira delas deve abrir o capital ainda nesta semana. Trata-se da Multiplus, que gerencia o programa de fidelidade da TAM.
Como o sr. pretende atrair a classe C e construir a imagem de uma companhia premium ao mesmo tempo?
Independentemente da classe social, todo mundo gosta de coisa boa. Não vamos diminuir a qualidade de serviço, mas vamos oferecer passagens de 15% a 20% mais baratas em horários fora do pico. Cerca de 75% dos nossos passageiros são de negócios e se concentram entre 7h e 10h e entre 16h e 20h. Queremos direcionar os passageiros mais sensíveis a preço para voos no começo da tarde e à noite.
Mesmo assim, o sr. não acha que os preços de passagens ainda são impeditivos para esse público?
Quando eu entrei na TAM, há quase seis anos, os porteiros do meu prédio iam para o Nordeste nas férias de ônibus. Eu mostrei que, com a antecedência de três a seis meses, uma passagem de avião para uma cidade a mil quilômetros de distância tem preço semelhante ao de uma passagem de ônibus. Isso sem contar o tempo de viagem e os gastos nas paradas com alimentação e banho. Meus porteiros nunca mais viajaram de ônibus.
Os consumidores da nova classe média sequer estão acostumados a viajar de avião. Como convencê-los a voar de TAM?
Há, de fato, uma questão cultural. Já estamos fazendo publicidade na TV para mostrar que também temos preços acessíveis e que é possível viajar de TAM. Também começamos a financiar as passagens. Quem tem crédito aprovado no Banco do Brasil e no Itaú Unibanco já pode dividir as passagens em 48 vezes. Logo teremos acordos com novos bancos.
A TAM anunciou que vai abrir o capital de sua empresa Multiplus. Essa é a primeira de uma série?
A companhia aérea continuará a ser o nosso principal negócio, mas outras áreas vão ganhar relevância. A Multiplus é a primeira unidade da TAM a se tornar uma empresa separada e o Centro de Manutenção de São Carlos deve ser o próximo. A ideia é, no futuro, atrair um investidor privado ou abrir o seu capital. A TAM Viagens já é a segunda maior operadora de turismo do Brasil. Achamos que a unidade também pode atrair um sócio. Esse é um sonho que está virando realidade. Vamos transformar a TAM em uma corporação em que o crescimento de uma empresa alimenta o de outra.
A TAM tem custos mais altos que as demais companhias aéreas de grande porte da América Latina. A empresa pretende enxugar?
Com o crescimento, em algum momento acaba-se gerando ineficiências. Por isso, já estamos trabalhando com consultorias como INDG, Bain & Co e Accenture. Pretendemos reduzir os custos em termos unitários entre 3% e 5% ano após ano. Não vamos cortar pessoal. Vamos ganhar eficiência.
Com isso, a TAM vai mudar de patamar e ter custos comparáveis às demais empresas aéreas?
Queremos ganhar eficiência, mas sem abrir mão da qualidade diferenciada. Então, vamos cortar aquilo que não impacta na percepção do cliente. Afinal, ele paga entre 5% a 15% mais por um produto melhor. Hoje, nosso custo por assento quilômetro é cerca de 10% maior que o dos concorrentes. Queremos chegar a uma diferença de 5% ou 6% em três anos. Continuaremos com um custo mais elevado mesmo. Mas somos vistos como o melhor.
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